シリコンバレーの日々

電機業界再編： 垂直のソニー、水平のシャープ

ソニーがシャープから液晶パネルの供給を受けるようだ。伝統的に自前主義が強かった日系電機業界にあっては大胆な戦略だ。

最近のシャープは水平分業に大きく踏み出しているように見える。日経BPの記事を引用させてもらうと、

加速するFPD業界再編――ソニーとシャープの利害得失

... シャープは，2007年9月20日にPDP陣営の一角であるパイオニアと業務提携および資本提携することに基本合意（Tech-On！関連記事1），12月21日には東芝との間で液晶パネルおよび半導体の相互供給において業務提携することを発表した（Tech-On！関連記事2）。2008年2月6日には，液晶パネルと共通の薄膜技術を活用できる薄膜太陽電池の分野において，東京エレクトロンと共同で製造装置開発の合弁会社を設立した（Tech-On！関連記事3）。そして2月23日，ソニーがシャープからテレビ用の液晶パネルを調達する方向で最終調整に入ったと，日本経済新聞が報じた。

このように、シャープは今回のソニーだけでなく、パイオニアや東芝など業界の他の有力企業とも提携を結ぶことで、「液晶パネルの製造」分野の規模を拡大しているようだ。この分野で業界トップの地位を獲得し維持することを狙っているのだろう。大阪・堺に液晶パネルの大規模な新工場を建設するなど、製造の力を強化するための打ち手も筋が通っている。液晶パネルと並んで太陽電池の製造の分野でもシャープは強いが、東京エレクトロンとの提携はやはり「製造」メーカーとしての地位を維持するためのものだろう。このようにシャープの戦略は、「製造」という機能を強くし、水平方向に事業規模を拡大する戦略だ。

一方、ソニーにとって「自前の工場を持つこと」と「自社ブランド製品を出荷すること」のどちらが重要かと言えば、答えは恐らく後者。日本ではソニーのブランド力が落ちている感があるが、アメリカでは引き続きソニーブランドの地位は高く、重要な経営資源だ。こうした状況では、垂直方向に注力し最終製品で勝負するのが得策で、そのためには製造能力の一部を外部に任せる道をも厭わないということなのだろう。垂直「統合」とは言いづらいから、垂直「方向」への注力というぐらいの表現が適切かもしれない。

ソニーは液晶パネルの分野で既にSamsungと組んでいるから、大きな変更ではないかもしれない。ただ、最終製品で直接競合している企業と組んだという意味ではやはり大きな決定だったと思う。

日系企業が自前主義だったのは、部品から最終製品まですべて自前で一貫して供給することが利益の拡大につながると考えられているからだと思う。実際、このモデルがうまく機能する状況もあるのだろう。しかし、競争が激しくなって利幅が薄くなると、Value Chainのどこで勝負すべきか、精度の高い戦略が求められよう。まさに液晶パネル業界は価格下落が著しい業界で、利益を確保するのが難しくなっていると言われている。そうした業界では今回の例のように業界の再編が進み、プレーヤーの寡占化が避けられないが、再編に際して垂直に注力してブランドを取るか、水平に注力して製造力を取るかで企業の明暗が分かれよう。

再編が起こりそうな業界にあってはソニーとシャープの選択はそれぞれ参考になりそうだ。ITサービス業しかり、ソフトウェア業しかり、ネット業しかり、、、である。

（後日談：2008年2月26日の日経報道によると、ソニーはシャープの工場に資金提供するらしい。両者は、より密な関係を作るということのようだ。）

参考：　垂直か水平か　http://vc.typepad.jp/weblog/2006/06/post_0ed0.html

MicrosoftはYahooよりもSAPを買収すべきかも

MicrosoftによるYahoo買収については今のところMicrosoftの提案をYahooが拒絶する形で膠着しており、双方の陣営で各種の働きかけが行われているようだが、そんな中、New York Timesの記者が面白いアイデアを表明した。MicrosoftはYahooよりもSAPを買収すべきだというものだ。

Maybe Microsoft Should Stalk Different Prey

By RANDALL STROSS

Published: February 24, 2008

... If Microsoft thinks this is the right time to try a major acquisition on a scale it has never tried before, it should not pursue Yahoo. Rather, it should acquire another major player in business software, merging Microsoft’s strength with that of another. This is more likely to produce a happier outcome than yoking two ailing businesses, Yahoo’s and its own online offerings, and hoping for a miracle.

...Microsoft does business software well. Approximately half its revenue comes from business customers for its e-mail infrastructure, database systems, developer tools, Office productivity applications and other mainstays.

... Professor Cusumano has a suggestion: Rather than acquire Yahoo, Microsoft should pursue SAP.

要約すると、MicrosoftはYahooを買収することでGoogleに対抗しようとしているが、Microsoftの売上の半分はエンタープライズ市場からきているのだから、本業を強めると言う意味ではネット事業の強化よりもエンタープライズ事業を強化する方が利にかなっている。そう考えると、Microsoftが買収すべきはSAPだ、というわけだ。

Microsoftは事業が大きくなりすぎ、焦点がぼやけて来ているかも知れない。元々は基本ソフトのライセンス販売からスタートし、オフィス・スウィート製品で地位を不動のものとし、さらにエンタープライズ市場（サーバー向け製品類）、ホーム市場、ネット市場へと次々と事業を拡大することで強大なパワーを手に入れた。しかし、

• Oracle, IBM, SAP, et al in enterprise software.
• Sony, Apple, Nintendo, Research in Motion, et al, in consumer gadgets.
• Google, Yahoo, Facebook, Time Warner, et al, in consumer media

（引用：　Microsoft Should Buy SAP Instead of Yahoo）

と書き出してみると、Microsoftと競合する多くの有力企業は得意分野がはっきりしていることがわかる。現在のMirosoftは上記のすべての分野に関わっており、そうした「業界横断的にかかわっていること」がMicrosoftの強みなのかもしれないが、各分野の強力プレやー達が台頭してくると、経営資源を分散しているMicrosoftには不利になりかねない。Googleとの対抗は会社の命運をかけた戦いとなるだろうが、Googleの勢いは強く、Microsoftと言えども勝てるとは限らない。

そうしたリスクを冒すよりも、そもそもの強みであるエンタープライズ市場を強化したらどうですか、というのがNYTのStross氏の主張だ。

Microsoftが既にYahooに対して買収提案をしている現状では、今更方針を転換してYahoo買収をやめてSAPを買収しますとは行かないだろう。しかし、歴史をIFで考えることが出来るなら、経営戦略とM&Aの関係を考える上で大変興味深いケースだと思う。

事態の推移を見守りたい。

[コラム] ベンチャー創業者の持株比率は如何にあるべきか

株式会社においては所有と経営が分離されている。例えば、証券取引所に上場されている株式を購入すれば誰でも上場企業の株主になることができるが、その上場企業の経営は、株主から選任された取締役が行うことになっており、株を買った人が経営するわけではない。これが「所有と経営の分離」だ。（さらに詳しいことを知りたい方はこちらがよくまとまっている）

この所有と経営の分離において重要なことは、株主は経営に関与しない代わりに、取締役を選任する権利を持つということだ。この権利を株主が持つために、取締役は常に株主の信任を得ようと努力するよう動機付けられる。これが株式会社のコーポレートガバナンスの根幹を成す原理だ。

ところが、所有と経営が明確に分離され、きちんとコーポレートガバナンスが効く場合ばかりではない。

上場企業であれば所有と経営が分離されていることが多い（もっとも、創業者が多くの持株を保有し続けていたり、取締役がストックオプションを通じて株式を保有するなど、かならずしも所有と経営が明確に分かれていないところもある）。これに対して、ベンチャー企業などの未公開企業では所有と経営が明確に分離してないことが多い。つまり、大株主がそのまま経営に当たっている例が多いということだ。

ベンチャーであればある意味当たり前なのだが、所有と経営が分離してないということは、メリットになる面もあるが、デメリットもありえるので、そのあたりをきちんと理解しておくことが重要だろう。その辺りを考えてみたい。

ベンチャー企業の株式の形態は、大きく言えば下記のように分類することができよう。

1. オーナー経営者型：　創業経営者が単独で過半数の株式を所有
2. 共同経営者型：　経営陣数人が共同で過半数の株式を所有
3. 大企業子会社型：　親会社が過半数の株式を所有
4. 投資家支配型：　VC等の投資家が過半数の株式を所有

1.は創業経営者が過半数の株式を所有することで取締役選任権などの人事権や業務執行権をすべて支配できる型の会社のことを言う。いわゆる「オーナー企業」。

こういう会社では、事業の成否や会社の成長はオーナーの力量に大きく依存する。オーナー経営者の力量がすばらしければ、迅速な意思決定を通じて効率的な経営が可能となるだろう。実際、そうしたカリスマ型の素晴らしい経営者の力量によって急成長を遂げた会社は世の中にいくつも存在する。

しかし、オーナー経営者に問題がある場合は困りものだ。オーナーである創業経営者には誰も逆らえない。取締役や社員がオーナー経営者に逆らったら首になったり窓際に送られたりする可能性があるからだ。だから、オーナーに問題があると感じた者は、オーナーに対してそれを積極的に指摘するよりは、しばしば自らが退職することで消極的に反抗するしか道がなくなってしまう。そういう会社は、大人しい人だけが会社に残ることで一見静かで平和に見える会社が覇気がない会社が多いような気がしている。

VCの立場でもしばしばこの型の会社に接することがあるが、この型の場合にはオーナーの経営者としての力量を如何に見積もるかが投資判断の重要なポイントとなる。

2.の型もしばしば見かける。2～3人ぐらいの創業者達が株を分け合い協力して経営に当たっている例だ。古くはホンダやソニーもこの形だ。IPOする企業の株主構成などを見ていても、この例が少なからず存在するのがわかる。1に比べて経営にブレが少なく、比較的安定しやすいようなイメージを持っている。

3.は日本独特なシステムだが、少なくない。某大手ネット系企業の子会社とか、メディア系企業の子会社とか、多くの企業からベンチャー子会社が出てきている。優秀な人材が大企業にいることの多い日本の状況を考えると、この型も現実的な解だと感じている。

4.は欧米の技術開発型ベンチャーではほとんどの場合これに該当するが、日本ではあまり多くない。これは、VCの比率が高すぎるとベンチャー企業が株式公開した後で市場売却しにくくなるから敬遠される、と説明されることが多いようだ。しかし、世界に通じるベンチャーを育てようと思ったら、多くの資本金を投入して大規模な開発を行うような例も必要になるはず。個人的には日本でもこうした型を増えるべきだと考えている。

◇◇◇◇◇

さて、標記の「ベンチャー創業者の持株比率は如何にあるべきか」だが、これにはもちろん正解は無く、きちんとしたデータもないので感覚的な結論になってしまっていて申し訳ないのだが、個人的には多くの場合において2.の型が最も安定感があるのではないかと考えている（どなたか、そのあたりのデータがあったら是非コメントなりトラックバックなりで教えて頂きたい）。

もっとも、ベンチャー経営者の方に言わせれば、意図して型を決めたわけではなく、それぞれが置かれた固有の事情から結果的にそうなってしまった、ということが多いのだろうが、、、

創業は1人よりも2～3人で、ということをお勧めしたい。

盛況な動画共有サイト、ハリウッドの動揺

ハリウッドでは映画やテレビのライター達が3ヶ月にも渡ってストライキしている。理由は不詳だが待遇改善など労働条件に関するもののようだ。長かったストライキもようやく解決の糸口が見えたようだが（下記事）、映画もテレビ・ドラマもライターのストライキによって新作を作れなくなっていたようで影響は深刻だ。

Writers, Studios Make Progress (WSJ誌)

LOS ANGELES -- The leadership of the striking Writers Guild of America and top studio executives have made "significant progress" on a key issue, people familiar with the matter said, a development that may set the stage for a new labor agreement that would end a nearly three-month-old work stoppage by film and TV writers.

そんなハリウッドの状況を尻目に、ネットの動画共有サイトはますます盛り上がっており、ハリウッドのライター、ディレクター、俳優らが映画製作会社を離れ、自主制作＋Web配信する道を探っているという。

出典：Strike this: Video sites you can make money from (or not)

While the strike by Hollywood writers is dragging on long enough to threaten the hallowed Oscars, video-viewing on the web is expanding as fast as ever. As a result, writers, directors and actors are considering splitting from the studios for good, creating their own videos that they can distribute across the web.

ここ数年、ハリウッド映画から大作がそれほど出ていない気がしているが、Web上で動画が無料で配信されるようになると、ますます映画産業の業界規模は萎んでしまいかねない。無料、もしくは廉価で優良なコンテンツが見れるようになるのは歓迎だが、その結果産業が衰退してしまうようだと考え物だ。

ところで、同じ記事に動画共有サイトのリストが載っていて興味深い（下表）。YouTubeがダントツで大きいが、それ以外にも18サイトもある。veoh、Joostなど比較的有名なサイトもあるが、それ以外にも多数。それぞれどんなサービスを提供しているのか、比較する際には重宝する。

アメリカではブロードバンドの帯域が細く、高解像度の映像を配信するのはまだ先のことになりそうだが、時間の問題だろう。ますます放送と通信が融合していきそうだ。

Webサイトの価値の評価指標

「Web2.0的」ベンチャーには「そこそこのPageViewはあるけど売上や利益に結びついてない企業」が少なくない。しかしそんな会社がGoogleあたりの大手企業に高額で買収されているのも例も少なくない。投資家としては、こうしたWeb系ベンチャーを財務的な数字以外に如何なる手法で評価すべきか悩ましいところだ。

そんな中、"Visitor Multiple"なる概念を使ってWeb系ベンチャーの価値を評価している例があったので紹介しよう。Visitor Multipleとは、会社の評価額(Valuation)を、その会社のサイトへの訪問者(Visitor)数で除して求めた数字で、日本語にすれば「１ビジター当りのサイトの価値」ということになる。下の表をご覧頂きたい。

出典：　Glam still raising up to $200 million in cash and debt, announcement coming soon

Facebookの月間ユニークユーザー数(UU)が29百万人（2007/11、下表）との試算もあるので、上記の数字を改めて確認した上で評価しなおす必要はありそうだが、1ビジター当り20ドルぐらいの価値がついているというのは興味深い。Facebookはさすがに高額だが、やや異常値の雰囲気。

Web系ベンチャーは広告収入が主たる売上であることが多く、広告費はしばしばPVで換算される。PVの価値についてはこのブログでも以前取り上げたことがあるが（Pageviewの価値）、FacebookなどのSNSサイトで年間1～2円/PVといったところだった。

Facebookの例で言えば、下の表にもあるように2007年11月は29百万UUで144億PVを稼いでいる。1UUあたり、約500PV/月ということになる。PV単価をざっくり1円とすれば、Facebookの広告媒体としての価値は1UUあたり500円/月、年間6,000円（約6ドル）となる（これでも高めだから実際はこの数分の１の価格が世間一般の相場だろう）。上記の表ではFacebookのVisitor Multipleは153ドルなので、Facebookの価値は25年分もの売上を織り込んでいることとなる。いくらFacebookが急成長企業とはいえ、やはり行き過ぎだと感じる。

一方、Myspaceはどうか。Facebookに比べてMyspaceの数字はあまり公表されていないが、2007年6月に70.5百万UU/月、464億PV/月というデータがある（出典）ので、これを使うと約600PV/UUとなる。ちなみにこの数字はFacebookよりも高い。PV単価を1円/月とすれば１UUあたりの価値は600円/月、7,200円/年（約7ドル）となる。上記の表ではMyspaceのVisitor Multipleは20ドルだから、約3年分の価値を織り込んでいる計算だ。こちらは控えめな数字だ。

FacebookやMyspaceを例に上記の数字の意味を評価してみたが、使用した数字が若干不正確な面があるものの、Web系ベンチャーの評価手法としては使いやすいように感じる。

なお、サイトの価値を評価する際にはPVやUUだけでなくユーザーがサイトに滞在する時間も加味すべきとの動きもあるようで（例）、そこら辺りの関係も探求してみたいところだ。