シリコンバレーの日々

CEOを換えるとき

欧米のVC投資の世界では、投資しているベンチャー企業のCEOに交代を迫るときがしばしばある。これが簡単ではない。

株式会社のシステムでは、株主は出資することで会社を所有すると同時に経営を経営者に委託する。経営者を信じることが出来なけば委託する気になれず、投資家はいつも経営者を信頼できるかどうかに細心の注意を払っている。経営者に会って話をしたり、いろいろと経歴や素性を調べた挙句、「この人なら大丈夫」と思えるときだけに投資する。

ところが、最初はいい感じに思えた経営者も、出資した後に幾多の試練を経るうちにそれまで見えなかったものが見えてくるものだ。株主と経営者の関係は「結婚」とよく似ている。人間誰しも長所短所はあるものだから細かいところには目をつぶりましょう。離婚なんてしたらお互い不幸で疲れるだけだし。でも、時にはどうにも我慢がならない事態が起こることがある。たとえば、

• 事業計画をほとんどまったく達成できない。いつも市場環境などの外部要因のせいにし、内部要因を省みない。
• 節操がない。事業計画をころころ変えすぎる。現場が混乱し、何をやっているのかわからなくなる。
• 人望がない。従業員がついてこない、従業員とトラブルを起こす。

などなどだ。ベンチャー企業の株主達（多くの場合取締役兼任）は、なんとか現在の経営者を支援してやっていこうとするが、我慢も限度に達すると経営者を変えようという話になる。うまくいっていないベンチャー企業ほどしばしばこの手のことが起こる。

これは株主にとっては苦渋の決断だ。なぜなら、実際に経営者を交代させるには、まず現経営者を説得してトラブルなくやめてもらうこと、苦境を救ってくれる代わりの経営者を見つけ出すこと、移行期間中に社内体制の動揺を最小限に抑えてオペレーションをまわし続けること、、、といったことをこなさなければならないが、どれもこれも難問だ。実際、これらのポイントについてしばしば問題が発生し、裁判沙汰になったり操業が危機的状況になったりする。そして何より、誰かをやめさせるというのは誰しも良心の呵責に耐えないものだ。

それでも投資家としては投資した資金を回収してリターンを得るべく、必要な措置を取らなければならない時があり、欧米のVC投資の世界では頻繁に起こる。代わりのCEOになりえる人材をどれだけ知っているかがVCの力量だったりする面もある。僕自身もCEOを変えて業績が急上昇した会社を知っている。投資家というのはつらい仕事だ。

EMCがRSAを買った

ストレージ大手のEMCが、セキュリティ業界老舗のRSA Securityを買うらしい。21億ドル（約2,500億円）だとか。

EMCはM&Aに積極的な会社で、しばしば異分野の会社を買ってきた。サーバー仮想化技術のVMwareや、コンテンツマネジメントのDcumentumなど、一見するとストレージとは直接関係がない。しかしながらこうした会社を購入することで、EMCはストレージだけに留まらず、より上位のレイヤに行こうとしたようだ。

一方のRSAは、公開鍵暗号の世界では世界標準となっており、RSA暗号はかなり古いので特許が切れている可能性があるが、その技術と知名度は情報セキュリティ業界ではトップクラスだ。

EMCによるRSA買収とEMCのストレージ事業との直接的な関係は今のところ不明だが、情報漏洩が相次ぐこのご時勢、ストレージのデータ全体を暗号化するぐらいのこと考えなければならないのかもしれない。だとしたらRSAは理想的な相手だ。

このように異分野の会社どうしが頻繁にくっつくところがアメリカ企業の強さを作る一つの要因なのだろう。

垂直統合から水平分業へ

企業の経営戦略を考えるとき、特定の市場にサービス提供するための全機能を自ら用意する「垂直統合型戦略」と、水平分業された機能のうちのどこか特定部分のみを提供する「水平分業型戦略」のどちらを取るのか選択を迫られるときがある。IT業界の最近の動向を俯瞰すると、業界は大きく垂直統合型から水平分散型に転換しているようだ。しかしながら水平事業を単独で立ち上げるのは難しく、いかにアライアンス戦略を組めるかが成否を分けると考える。

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IT業界において垂直統合戦略で成功した代表例はマイクロソフトだろう。クローズなOSと、その上で稼動するアプリケーション製品群を自社開発して販売することにより、「文書作成」や「表計算」や「メール」といったデスクトップ・ユーザーのニーズを満たし、さらにデスクトップでの支配力を梃子にサーバー市場でも勢力を拡大してきた。ユーザーのニーズをすべて自社製ソフトウェアで提供することが同社の成功の秘訣だった。一時期のマッキントッシュも垂直統合戦略だった。ハードウェアもソフトウェアもそれらをつなぐ通信規格もすべて自社で支配・統合しながら高い完成度でマックの箱の中に隠蔽することでユーザーはハードやソフトの面倒な取り回しを意識しないで済むようになり、マックは一世を風靡した。

これに対して水平分業の典型は最近の例ではWeb 2.0の世界だろう。特定の機能を持ったサイトどうしが相互に連携しながら処理を行うことが簡単に実現でき、ユーザーは一つのサイトを見るだけで従来では考えられなかいくらい高度で広範囲な情報を利用することが出来るようになった。例えばこのブログにも使っている「Google Adsense」では、このブログ上にGoogleのサーバーにつなげるための一種のAPIを書き込むだけで、表示すべき広告はGoogleのサーバーがすべて処理してくれる。このAPIがなかったらこんな高度はページはとても作れない。水平分業のいい例だろう。また、半導体業界でも水平分散が進んでいて、半導体の設計、製造、設計ツール等に特化した企業が次々に現れて、従来からある垂直統合型の企業の市場を脅かしている。たとえばQualcomm社は北米での携帯電話向け半導体を独占し、台湾のTSMCは圧倒的な低コストで半導体を製造することが出来、ARM社は組込半導体のCPUコアではデファクト的存在だ。

IT業界では大きく言って80年代は垂直統合の時代、90年代に入って水平分業型が登場し、2000年代では水平分散型が垂直統合型を脅かす存在なったと見ている。
80年代のIT業界と言えば、IBMに代表されるメインフレームとこれを模した企業が業界を支配していた。通信業界でも例えば日本ではNEC、富士通等が電電公社やKDDに独占的に製品を納入していた。
90年代に入ると「オープンシステム」という言葉が出てきて、ハードウェア、制御系ソフト類、アプリ系ソフト類にそれぞれ別個のベンダーの製品が使われるようになり、それぞれの分野の雄が誕生した（例えばSun、Oracleといった専業ベンダー）。しかしこの段階でもなお最大の力を持ちえたのはマイクロソフトであり、マイクロソフトは引き続き垂直統合的な事業戦略をとっていた。同じようにSAP等も垂直統合によって業績を伸ばした。
その後、2000年代（というかここ２～３年）になって水平分業が大きく飛躍してきた。いろいろな背景があろうが、IT業界が成熟期に入ってコスト引き下げ要求が厳しくなったこと、ユーザーニーズが高度化して単独の企業だけでは開発出来なくなったこと、特定分野に特化して専業化した方がスケールメリットを活かせること等であろうか。この動きはソフトウェア、ハードウェア、半導体、通信など、IT業界のあらゆる分野で同時に進行しているように見える。

このように垂直方向から水平方向に業界構造が大きく変化している時代にあってはベンチャー企業はどのような戦略を取ればいいのだろうか。

ベンチャー企業の限られた資金力を考えたとき、垂直統合よりも水平分散の方が資金が少なくて済みそうだ。その意味で水平分業型の方がベンチャー企業にはなじみやすく、業界が水平型に転換している現在はベンチャー企業が起業しやすい環境と言えるだろう。しかし水平分散型における大きな課題は、単独の企業が特定の機能を提供したところで、それ単独では存在しえず、ユーザーにサービスを提供するため他の企業等が提供する機能と連携・統合しなければならないことだ。この統合の過程において関係企業間で諸々の交渉が行われることになるだろう。ビジネス的・技術的な連携方法や利益の配分方法など、悩ましい問題が多々発生するはずだ。また弱者同士が連携したところで成功する可能性は高くないだろう。かといって強者と連携すれば利益配分において足元を見られかねない。このあたりをどのように切り抜けるかが最大のポイントになるはずだ。

小職が関わっている半導体ベンチャーも水平分業型の戦略を取っているが、アライアンスには終始苦労している。あまりに苦労するのでいっそのこと多額の資金をつぎ込んででも垂直統合型企業に切り替えようかという議論が何度もあった。結果的にこの企業は水平型を継続しているのだが、もし垂直統合に切り替えたら、という思いは尽きない。このあたりの舵取りが経営の難しさなのだろう。

正直な経営

先日、技術系ベンチャーの経営者と話をしていて、彼の経営上のポリシーに感銘を受けた。

彼のポリシーは「実現できるものしか売らない、実現できないものは売らない」というものだ。

これは当たり前のことだ。でも、ベンチャー企業においてこれは当たり前でなく、「実現できるかどうかまだ確かではないが、なんとかなるだろうからやってしまえ」式のところが少なからずあるものだ。資金が限られているので100%の確実性は求めずに、むしろスピードを重視して100%完全ではなくとも「えいやぁ」で資金調達するなり顧客への販売を開始してしまう。これはマーケティング指向が強い考え方とでも言おうか。

タイトな資金繰りを考えると、このマーケティング指向の考え方にも一理あって、実際多くのベンチャー企業がこうした指向を少なからず持つものだ。しかし、問題も多い。技術開発が難航して事業計画全体が遅れることは良くあることで、遅れるだけならまだしも開発計画そのものを撤回・転向する例も見受けられる。マーケティング指向で事業を進めて事業が遅れたり撤回したりすれば、顧客や投資家の評判に大きな傷を付ける。成長段階の業界にあってはそんな多少の傷には目を瞑って拾ってくれる顧客もあろうが、IT業界全体が一種の成熟産業になった今、IT業界においてはこうした無茶は危険が伴う。

このようなマーケティング指向の考え方に対して、彼のポリシーはより現実主義で、地に足のついたものと言えるだろう。彼が作る事業計画は製品のポテンシャルを考えるとコンサバに感じることがあるが、すばらしいことに彼の会社はそれをほぼ計画通りに達成してきている。社員の意識も高く、いいチームとしてまとまっている。

こういう経営者とはとても安心してつきあうことが出来るものだ。

会社が壊れる時

ベンチャーキャピタルをやっていると会社の清算に立ち会うことがある。清算というのは、取締役会決議と株主決議により会社を法的に解散し消滅させることだ。

清算の現場に立ち会うのはつらい。起業家が夢を抱いて起業し、苦労して資金や人を集め、だんだん大きくなってきたにも拘らず資金繰りに窮し、ある日突然自らの意思で会社を畳む決心をしなければならない。起業家に共鳴して集まっていた投資家や従業員や顧客（＝債権者）も清算となると態度が一変し、それぞれ自分の立場から勝手なことを言い出す。こうなると起業家の夢はもうどこかに吹っ飛んでしまい、みんなどれだけ自分の取り分を確保できるかに興味が向いてしまい、殺伐としてくる。社長や会長といった中心的な立場にある人がしっかりしていればいいが、そうでないと大変だ。

こういう極限状態の中ではその人の性格が出るものだ。私がこれまで立ち会ってきたケースでは幸いにして起業家の方は最後まで冷静かつ公正であった。感情に流されること無く、粛々と利害を調整して関係者の同意を取り付け、話をまとめて行った。こういった方々は起業家である前に人として信頼できる。事業には失敗したかもしれないが、修羅場における対応振りには感動だ。不思議なものでそうした起業家の方々とは今も付き合いが続いており、その多くは今も違うベンチャー企業で活躍している。

こうした失敗が人を大きくするのかも知れない。

上場企業役員の給与水準

人件費はいつも頭の痛い問題だ。

ベンチャー企業の爆発的な発展を可能にするのは働く人の夢と金ではなかろうか。ベンチャー企業で働く人には自己実現の欲求を満たしてくれる夢が絶対必要。でも夢だけで食っていける人はそう多くは無く、個人差はあるにしても「金」も原動力の一つになるものだと思う。

株主としては経営陣や従業員に一生懸命働いてもらいたいから、給与やオプションの形でインセンティブを与えようとするのだが、どのくらい渡せばどのくらい働いてくれるのか、そこのところのバランスが難しく、ＶＣと経営陣が最も激しくやりとりしなければならないところだ。そんなやり取りに備えるため、どの規模の会社のどのポジションであれば給与水準はいくらか、大手ＶＣであればだいたい相場観を持っているものだ。

アメリカの上場企業役員の給与水準は業績によって非常に変動幅が大きいのだが、概して言えば最低２千万円、最高１０億円。これにストックオプションの行使が加わると数百億円に達する例もある。未上場企業の場合にはこれを下回るあたりか。

Chart: Compensation by company

アメリカは情報開示が進んでいるかも知れない。

技術開発ベンチャーの成功パターン？

技術開発型ベンチャーと付き合うことが多いせいか、どうもそちらの話が多くなってしまうのだが、今日もそっちの話。

技術開発型ベンチャーをやっていて怖いものといえば、製品開発期間中における環境変化。技術開発型の場合にはどうしても製品開発に一定の期間がかかるわけだが、その期間中に競合企業が出てきたり、代替技術が台頭したり、市場の関心が薄れたりする。そうした環境変化をうまく先回りして捉えることが出来ればいいのだが、業界通をもってしてもすんなり行かないものだ。

成功した企業はどうしてるのだろうか。

成功に定石があるとは思えないが、思いつくパターンのひとつは「成功企業は手堅い」ということだ。

先日、英国で大成功した企業の投資家と話をした。その会社も典型的な技術開発型のベンチャー企業なのだが、昨年米国企業に数百億円で買収された。最近の英国のベンチャー投資市場においては大成功の部類に入る。
その投資家に成功の要因を聞くと、いわく、その会社はある研究開発機関からのスピンオフ企業で、スピンオフして独立する前から既に製品開発が完了し、ある程度顧客の目星がついていたそうだ。技術開発面でも営業面でもある程度見極めが付いたところで独立し、見事成功をものにしたそうだ。
実際、イギリスでは先進的な研究開発を行う公的機関が多く、そこでは5年・10年先を見越した研究が行われ、事業化できるものがスピンオフして来るものが多いのかもしれない。

これって日本でも出来そうなことだと思いませんか？　日本の大企業、公的研究機関、大学などからスピンオフしてくるものがもっとあってもいいと思うんだけど。
その手のスピンオフベンチャーに投資したがっている投資家は多いだろうし、事業ネタはいくらでも転がっていることでしょう。後はこれを実行する「人」だけじゃないでしょか。

起業家の裾野がもっと広がることを期待して止みません。

所有と経営の分離

投資家をやっていて頭の痛い問題がいくつかある。「所有と経営の分離」もその一つだ。

「株式会社」というシステムは、株主が出資金を出して会社の所有者になる一方、会社の経営を経営者に委託するシステムだ。このシステムでは、経営者は所有者の信任を得られないと辞めさせられることとなるため、信任を得ようと努力せざるを得ない状態に置かれる。所有者も経営者が自分の目の見えないところで私服を肥やしていないかチェックの目を光らせることとなる。その結果、この両者の間に微妙な緊張感が生まれることとなる。

と、ここまでは教科書的な話なのだが、ベンチャー企業の場合には教科書的なことばかりを言っていられない。何しろ経営資源の乏しいベンチャー企業では慢性的な人員不足で、あちこちに目を覆いたくなるようなオペレーション上の不備があり、株主としても放っておけなくなるのだ。
さらに、株主である自分が、自分のコネで知り合いにベンチャー企業を紹介した日には、うまく仕事をしてくれるかとても心配になって電話の一つもかけたくなってしまう。そんなことを繰り返しているうちに、所有者である自分自身がいつしか経営に関与し、場合によっては重要なウェートを占めるようになってしまう。

これのどこが悪いのか？

一見、美談に聞こえるこの話は、物事が順調に進んでいる時にはとても綺麗に聞こえる。しかしながら、自分が経営に絡んでしまった会社の経営が傾き出すとややこしいことになる。何しろ、自分はその会社の所有者だから、自分で自分の首を切るわけにはいかない。まして経営陣に「あなたは所有者かも知れないけど、経営にも加担した訳だからあなたの責任でもあるでしょう」と開き直られたら目も当てられない。だからそんなことにならないよう、所有者が経営に関する場合には一線を引かざるを得ないところが出てきてしまうのだ。

ベンチャーキャピタルが投資先の企業を支援するって、口で言うほど簡単ではないのですよ。

技術系ベンチャーが陥るワナ

今日は半導体系ベンチャー企業の経営陣と話をした。
研究者肌のまじめな方で、最近研究所から独立し、今回が始めての投資ラウンドだという。一生懸命説明してくれるのはいいんだが、懲りすぎてしまう傾向があって話がなかなか進んでいかない。昼下がりのミーティングで、難しい話になるとどうも眠たくなるせいもあって、懸命にこらえているうちに、全然違うことを考えていた。

「この社長は、これから起こるであろう数々の苦難を乗り越えていけるんだろうか？」

いろいろな企業を見てきたが、特に技術系ベンチャーには技術系ゆえの潜在的な問題にぶつかることが多いと思う。

ケース１：技術開発の遅れ
技術開発プロジェクトに関わったことがある人なら「そんなこと、あたり前」って思うでしょう。そうなんです、これって企業の大小を問わず、技術開発プロジェクトではよく起こることで、「最新の技術だからバグを直すのに手間取った」とか「新しく雇ったエンジニアが経験不足でて立ち上がりに時間がかかった」とか「製品供給元が直してくれない」とかいう話になることが多いんです。（これを軽減するには「プロジェクト管理」が必要でしょうが、これはこれで話が長いので今日は置いときます）。
大企業での技術開発の場合には多少つまずいても路頭に迷うことはないでしょう。でもベンチャー企業の限られた資金量では大問題。事業縮小に陥ったり、事業転換したり、最悪、会社をたたむことだって起きてしまうんです。

ケース２：品質基準の甘さ
一般に、製品を作る側が供給できる品質レベルとユーザーが求める品質レベルにはギャップがあるものです。作る側が「このくらいの完成度なら売れるだろう」と思っても、買う側には「とれもじゃないがそんな紛い物は買えない」となってしまいます。
特にベンチャー企業と大企業の間で特にこのギャップが大きく、さらに海外のベンチャー企業と日本の大企業の間ではそれこそ天と地ほども意識がかけ離れていることがある。このギャップを埋めるためにどれほどの人材と資金を投じなければならないことか。。。

ケース３：交渉力の弱さ
ベンチャー企業はなかなかユーザーに対して強いことが言えない。有効な打ち手がないと価格、納期で我慢を強いられ、貧乏暇なし状態に陥ってしまう。ひどい話になると大企業の言いなりになっていいように使いまわされて、何も仕事をもらえないままビジネスが立ち消えてしまうことも良くある。

ケース４：そもそも市場がない、市場を作れない
素人から見てもあまり売れそうにないものを一生懸命作った挙句、やっぱり売れずに窮してしまうパターン。ベンチャーですから人と違うことをやって初めて大きな成功があるわけですが、そうかといって売れないものを作ってもしょうがない。このあたりは経営センスというか、市場の動きを読むか、市場を自分で作り出すぐらいの感受性と実行力が求められてくるところ。

先の社長の話を聞いているうちに思いました。
「この会社に投資したとして、この社長が上記をクリアできなかったらどうする？」

あなたならどうする？

アメリカの企業ブランド価値ランキング

Business Week誌を読んでいたら米国における企業ブランド価値ランキングが載っていたので紹介します。

ブランド価値トップはCoca Colaで$67billion。以下Microsoft, IBM, GE, Intel, Nokiaとそれらしい企業が続きます。
日系企業ではToyota:9位、Honda:19位、Sony:28位、Canon:35位、Panasonic:78位、Nissan:85位にそれぞれランクインしてます。

日本人としては、Toyotaの9位がMercedes-Benzの11位、BMWの16位よりも高くて素直に嬉しいです。でもSonyの28位はSamsongの20位よりも低くてショックです。アメリカ人にはSonyよりもSamsungがクールだということになります。この事実は真摯に受け止める必要がありそうです。

新しいところではGoogleが38位にランクインし、iPodのヒットで完全復活したAppleの41位を上回っているのが興味深いですね。
同じサーチエンジン系では、Ebay55位とYahoo!58位が激戦です。Googleに水をあけられているのがちょっと気になりますが。
そうそう、Accentureも51位にランクイン。法人相手の商売でここまでブランド価値を高められる要因は何か、とても興味深いです。
アメリカだなぁと思うのは、規格化によって家具を安価に大量販売するスウェーデン系大手家具販売店のIKEAが42位で、ファッションブランドのGucci49位を上回っていること。確かにIKEAは私の周りでも大人気。アメリカでは質実剛健主義が根強いということでしょうか。
そういえば、もうすぐ日本でビジネスを始めるLexusや、こちらで見かけるAcuraが入ってないのがちょっと気になりますね。
韓国系ではSamusongの他に、Hyndaiが84位にランクイン。まだそれ程数は多くないですが、中国勢を含めて今後ますます目が離せなくなりそうです。

がんばれ日の丸企業。